Финансовый кризис предприятия: сущность, задачи и принципы антикризисного финансового управления предприятием

В условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой среды и внутренних условий осуществления финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. Одной из таких форм является финансовый кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию. В связи с этим все большую актуальность приобретает исследование проблем финансового кризиса — причин его возникновения, форм протекания, возможностей предотвращения и особенностей управления финансовой деятельностью в кризисных условиях.
Проблематике кризиса экономическая теория начала уделять внимание лишь с середины XIX века, после того как в 1825 г. разразился первый кризис капиталистического хозяйства. Первым охарактеризовал это явление Дж. Ст. Милль, который в своей работе "Принципы политической экономии" (1848 г.) отмечал, что в периоды коммерческих кризисов "реально имеет место избыток всех товаров над денежным спросом" . Природу кризиса он объяснял тем, что производители не в состоянии продавать свою продукцию по ценам, покрывающим издержки, если быстрое накопление капитала создает слишком много производственных мощностей, а спрос на рынке растет меньшими темпами. На микроуровне в рамках теории фирмы проблемы кризиса в деятельности отдельных хозяйствующих субъектов начали рассматриваться лишь в последние десятилетия в процессе исследования хозяйственных циклов предприятия. Однако и в этих исследованиях проблема финансового кризиса предприятия в самостоятельном контексте развития не получила несмотря на то, что причины этого кризиса, характер его протекания, последствия для функционирования предприятия имеют существенные отличительные особенности.
Рассмотрим наиболее важные сущностные характеристики финансового кризиса предприятия, позволяющие комплексно охарактеризовать его как объект финансового менеджмента (рис. 1.1) .


















Рисунок 1.1. Важнейшие сущностные характеристики финансового кризиса предприятия как объекта управления
Финансовый кризис предприятия может быть классифицирован по многим признакам.  Элементы классификации финансовых кризисов предприятия по изложенным классификационным признакам приведены в таблице 1.1.
Таблица 1.1. –  Классификация финансовых кризисов предприятия
Наименование раздела    Признаки
По источникам генерирования    Финансовый кризис, генерируемый внутренними факторами
Финансовый кризис, генерируемый внешними факторами
Финансовый кризис, генерируемый как внутренними, так и внешними факторами
По масштабам охвата    Структурный финансовый кризис
Системный финансовый кризис
По структурным формам    Финансовый кризис, вызванный неоптимальной структурой капитала
Финансовый кризис, вызванный неоптимальной структурой активов
Финансовый кризис, вызванный несбалансированностью денежных потоков
Финансовый кризис, вызванный неоптимальной структурой инвестиций
Финансовый кризис, вызванный неоптимальной структурой прочих параметров финансовой деятельности
По степени воздействия на финансовую деятельность    Легкий финансовый кризис
Глубокий финансовый кризис
Катастрофический финансовый кризис

По периоду протекания     Краткосрочный финансовый кризис
Среднесрочный финансовый кризис
Долгосрочный финансовый кризис
По возможности разрешения    Финансовый кризис, разрешаемый на основе использования только внутренних механизмов
Финансовый кризис, разрешаемый с помощью внешней санации
Непреодолимый финансовый кризис
По последствиям    Финансовый кризис, приведший к восстановлению финансовой деятельности в прежних параметрах
Финансовый кризис, приведший к обновлению финансовой деятельности на новой качественной основе
Финансовый кризис, вызвавший банкротство (ликвидацию) предприятия
Предотвращение финансового кризиса предприятия, эффективное его преодоление и ликвидация негативных его последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая получила название "антикризисного финансового управления предприятием". Осуществление в стране рыночных реформ, высокий уровень нестабильности факторов внешней финансовой среды и ряд других причин обусловили интенсивность исследований в этой новой области управления предприятиями, о чем свидетельствуют многочисленные публикации на эту тему. Вместе с тем, теоретические основы антикризисного финансового управления предприятием сформированы еще недостаточно полно и носят достаточно противоречивый характер в изложении отдельных авторов. Рассмотрим основные из дискуссионных положений, связанных с определением сущности, целей и задач антикризисного финансового управления предприятием.
В большинстве современных отечественных работ антикризисное финансовое управление рассматривается как "система мероприятий, направленных на вывод предприятия из кризисного состояния" , т.е. на преодоление его финансового кризиса. Такое понимание антикризисного финансового управления представляется недостаточно полным. Действительно, мероприятия по выводу предприятия из финансового кризиса составляют основу антикризисного финансового управления, но далеко не полный объем его функций. К функциям этой системы финансового управления следует относить также разработку превентивных профилактических мероприятий по предупреждению финансовых кризисов, а также мероприятий по устранению негативных последствий финансового кризиса. Только в таком понимании антикризисное финансовое управление получает необходимую комплексность.
Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий .
Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами. В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач (табл. 1.2) .
Таблица 1.2. Система основных задач, направленных на реализацию главной цели антикризисного финансового управления предприятием
Главная цель антикризисного финансового управления    Основные задачи антикризисного финансового управления
ВОССТАНОВЛЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РАВНОВЕСИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И МИНИМИЗАЦИЯ ПОТЕРЬ ЕГО РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТИ, ВЫЗЫВАЕМЫХ ФИНАНСОВЫМИ КРИЗИСАМИ    1. Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса.
2. Устранение неплатежеспособности предприятия.
3. Восстановление финансовой устойчивости предприятия.
4. Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.
5. Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.
Диагностика причин неплатежеспособности предприятия в разрезе его функциональных сфер объективно является первой стадией планирования финансового оздоровления (таблица 1.3). Она дает формулирование проблем, т.е. отвечает на вопрос: "Где мы сейчас?".
Таблица 1.3. Показатели диагностики причин неплатежеспособности
Функциональные сферы    Продукты и услуги    Маркетинг    Производство    Организация и управление    Капитал и юридическая    Финансы
Стадии планиро-вания                       
Формулирование проблем: где мы сейчас?    Низкое качество продукции и услуг    Слабые каналы сбыта    Устаревшее оборудование    Неэффективная оргструктура    Отсутствие стратегического инвестора    Большая дебиторская задолженность
Планирова-ние целей: куда надо идти?    Выпуск новой, продукции, повышение качества существующей    Новая схема каналов сбыта    Замена оборудования    Реорганизация структуры управления    Привлечение стратегического инвестора    Сокращение дебиторской задолженности
Планирова-ние средств достижения целей: каким путем пойдем?    НИОКР, лицензия, контроль качества    Привлече-ние посредников, открытие филиалов    Выбор нового оборудования, бюджет программы    Выбор новой оргструктуры    Продажа контрольного пакета акций    Продажа долгов, конверсия долгов в долевое участие, заключение соглашения о графике выплат
Формулиро-вание проблем: где мы сейчас?    Низкое качество продукции и услуг    Слабые каналы сбыта    Устаревшее оборудование    Неэффективная оргструктура    Отсутствие стратегического инвестора    Большая дебиторская задолженность
Планирова-ние целей: куда надо идти?    Выпуск новой, продукции, повышение качества существующей    Новая схема каналов сбыта    Замена оборудования    Реорганизация структуры управления    Привлечение стратегического инвестора    Сокращение дебиторской задолженности
Планирова-ние средств достижения целей: каким путем пойдем?    НИОКР, лицензия, контроль качества    Привлече-ние посредни-ков, открытие филиалов    Выбор нового оборудования, бюджет программы    Выбор новой оргструктуры    Продажа контрольного пакета акций    Продажа долгов, конверсия долгов в долевое участие, заключение соглашения о графике выплат
Планирова-ние ресурсов: чем обеспечим движение?    Набор специалистов, бюджет программы    Создание отдела развития, бюджет программы    Долевое участие, бюджет программы    Набор или переквалификация кадров, бюджет    Привлечение компании по управлению программы капиталом    Привлечение компании по управлению капиталом
Планирова-ние внедрения и контроля: кто будет управлять движением?    Выбор руководителя программы и механизма контроля    Выбор руководи-теля программы и механизма контроля    Выбор руководи-теля программы и механизма контроля    Выбор руководителя программы и механизма контроля    Назначение ответствен-ного    Назначение ответственного

Следующим логическим этапом является планирование целей. Зная причины неплатежеспособности, нужно обозначить цели, достижение которых приведет к финансовому оздоровлению. То есть ответить на вопрос: "Куда надо идти?". И этот ответ будет основой антикризисной концепции, ее направлением.  В таблице приведены формулировки целей по результатам диагностики: выпуск новой продукции, избрание новой схемы каналов сбыта, замена устаревшего оборудования и т.д. Хотя цели могут описываться в самом общем виде, все же их "озвучивание" играет важную роль - они признаются компонентами концепции преодоления неплатежеспособности .
На следующей стадии - в ходе планирования средств достижения целей - антикризисная концепция приобретает более конкретный вид. Например, цель "выпуск новой продукции" может достигаться разными средствами: с помощью собственных разработок и их внедрения, покупки лицензии, образования совместного предприятия с технологически передовым партнером и др. Средства достижения целей выбираются из достаточно широкого спектра. При этом обосновывается, есть ли возможность достичь цели с помощью избранного средства.
Особое значение имеет планирование ресурсов - четвертая стадия планирования . Ресурсы рассматриваются дважды: в натуральном смысле и стоимостном измерении. Подготовленная антикризисная концепция кладется в основу бизнес-плана финансового оздоровления предприятия. Если бизнес-план предназначается для внешних пользователей, в нем должны содержаться разделы "резюме" и "компания". Резюме как сжатая характеристика проекта имеет цель привлечь внимание, обеспечить заинтересованное изучение бизнес-плана потенциальными инвесторами или заимодавцами. В структуре бизнес-плана резюме располагается на первом месте, но составляется после того, как написаны все другие разделы. Раздел "компания" обычно следует сразу за резюме и содержит основные сведения о компании-инициаторе проекта, в данном случае - антикризисного проекта. Назначение этого раздела - обеспечить первоначальное знакомство с компанией и ее рынком, сообщить необходимую контактную информацию, привести данные о текущем финансовом положении и т.д.
Сам же план финансового оздоровления излагается в следующих разделах :
Продукты и услуги. Дается физическое описание продукции, раскрывается ее использование и привлекательность в глазах потребителя. Обосновывается, почему новая или улучшенная продукция найдет больший спрос у покупателей. Коротко характеризуется программа разработки и развития продукции, приводится расчет ее бюджета.
План маркетинга. В параграфах плана проводится анализ целевой рыночной позиции, стратегии маркетинга, прогнозируются объемы продаж и бюджет маркетинга. Под целевой рыночной позицией понимается уровень присутствия компании на рынке (доля рынка) вместе с обеспечивающим этот уровень потенциалом конкурентных преимуществ.
Завершают план маркетинга прогноз продаж и бюджет маркетинга. Последний включает в себя издержки сбыта и распределения, а также бюджет антикризисной программы в области маркетинга.
План производства. Прорабатывается по той же схеме, что и план маркетинга. Включает параграфы: целевой производственный потенциал, производственную стратегию, прогноз формирования и использования материальных факторов производства. Целевой производственный потенциал - это такие параметры мощности предприятия и его технологического уровня, которые обеспечивают намеченный уровень присутствия компании на рынке.
Производственная стратегия - это конкретные меры по воплощению целевого производственного потенциала, т.е. средства достижения целей в области производства. Прогноз по материальным факторам производства состоит из бюджета антикризисной программы в области производства (бюджета капитальных вложений) и проектировок прямых материальных затрат.
Управленческо-кадровый план. Здесь также описывается целевой потенциал, стратегия управления и кадровая политика, дается проектировка расходов на управление. Характеристика управленческо-кадрового потенциала дается через описание целевой системы управления (оргструктуру, функции подразделений и их взаимодействие, функции руководителей и координация их работы, механизм принятия решений и контроля).
Финансовый план. Результирующий раздел бизнес-плана. Объединяет данные по всем прогнозам и проектировкам, включает все специальные бюджеты антикризисных функциональных программ, раскрывает прогнозную финансовую картину в форматах отчетов о доходах и расходах, движении денежных средств, расчетного баланса.  Антикризисная концепция, являясь основой для составления бизнес-плана, выполняет и другую полезную роль. Построенная по матричному принципу, она позволяет применить и матричную схему управления процессом финансового оздоровления предприятия.

Похожие рефераты:

• Финансовый кризис предприятия: сущность, задачи и принципы антикризисного финансового управления предприятием

В условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой среды и внутренних условий осуществления финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса п...
• Государственный финансовый контроль: сущность, цели, задачи.
Аудит эффективности является перспективным видом контроля как в сфере предпринимательства, так и в системе государственного финансового контроля и в первую очередь в силу того, что любой собственни...
• Общая характеристика инструментов антикризисного управления предприятием
Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом...
• Общая характеристика инструментов антикризисного управления предприятием
Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом...
• Перспективы расширения ассортимента продукции как инструмент антикризисного управления предприятием ООО «Техпроект»
Рассматривая перспективы развития ООО «Техпроект» в условиях антикризисного управления, необходимо оценить альтернативные стратегии, которые могут быть реализованы в будущем:
1. ...